Digital jobs II parte: la rivoluzione HR

Nel precedente articolo abbiamo visto come nuove figure professionali entreranno velocemente nelle aziende che vorranno mantenere il passo del cambiamento tecnologico. Dal Data Scientist al Chief security officer, passando per eCRM & Profiling Manager: nomi che dovremmo imparare a prescindere dal settore di appartenenza. Ovunque il cambiamento digitale si affianca all’evoluzione delle competenze. Anche nell’ufficio Risorse Umane, chiamato a dirigere lo sviluppo dei dipendenti e, parallelamente, a ripensare il proprio ruolo in azienda.

Nonostante le difficoltà ed i tempi dell’adattamento, il mercato sta accogliendo le potenzialità della digitalizzazione, premiando le imprese in grado di innovarsi e logorando quelle che stanno trascurando l’innovazione. All’interno di queste aziende, il CIO è il primo referente in grado di diffondere in azienda la conoscenza dei digital trends, diventando un coach per i colleghi, trasversalmente all’area di appartenenza. Le innovazioni partono dal dipartimento IT, diffondendosi a tutti i rami aziendali, in un training ininterrotto che scardina anche i centri decisionali e di potere.

Se da una parte, l’IT approfitta della rivoluzione in atto per assumere un ruolo più rilevante, dall’altra l’ufficio delle Risorse Umane deve mappare le competenze presenti in azienda, fare piani di sviluppo formativo e reclutare le nuove risorse in linea con le tendenze digitali per tutta l’azienda e, allo stesso tempo, far fronte all’evoluzione stessa del proprio ruolo.

Un ruolo in crisi?

Non tutte le Direzioni HR italiane sembrano essere consapevoli di come sta cambiando il loro compito in azienda; inoltre, la crisi economica ha imposto una razionalizzazione dei dipendenti e un ricorso diffuso a servizi in outsoucing che ha indebolito ulteriormente la funzione, provocando la fuoriuscita di manager, spesso riconvertiti in coach e counselor fuori tempo. Anche gli interventi formativi sono colpiti da una disaffezione: i piani di sviluppo vengono spesso percepiti come un sovraccarico di operatività o, peggio, un intervento senza reale prospettiva di crescita.

Inoltre, l’aumento delle tecnologie mobili e dei device che consentono la connettività ovunque e in qualunque modo aprono nuovi scenari sia per le modalità della prestazione lavorativa che per il mercato della formazione. La direzione HR deve riorganizzare completamente la propria struttura di servizi, specialmente se opera in aziende fortemente impegnate in ambiti tecnologici. Rileggere i servizi in chiave digital è l’opportunità offerta per restituire agli HR un valore strategico e per accordare degli obiettivi economici ad un ruolo spesso percepito solo come costo.

Digital HR

Il marketing l’ha capito benissimo: la web reputation influenza l’immagine che i clienti hanno dell’azienda. L’ufficio HR dovrebbe trasporre lo stesso assioma verso i dipendenti e verso i talenti che si vuole attrarre: la connettività social deve poter essere sviluppata sia all’esterno dell’azienda (come fa il marketing) sia all’interno, poiché la creazione del valore aziendale deve coinvolgere tutti a cominciare dai dipendenti dell’organizzazione.

Sono tantissime le implicazioni del cambiamento digitale sulle attività delle Risorse Umane, sia in funzione dei rapporti con i dipendenti (il loro uso dei social media durante l’orario di lavoro e le policy aziendali a tutela dell’immagine aziendale etc.) sia in funzione della gestione stessa delle risorse (dal social recruiting all’employer branding).

Tanto per citare gli effetti più evidenti dell’evoluzione in atto:

• Attrazione di talenti, Recruiting e selezione: si tratta di monitorare la rete per capire come viene percepito all’esterno l’ambiente lavorativo aziendale e di costruire una Brand Reputation che miri anche ad una relazione interattiva con i possibili candidati (dalla pagina aziendale di Linkedin ad altri social come Pinterest e Twitter). L’utilizzo di piattaforme come Linkedin è ormai una realtà consolidata nelle aziende italiane, tuttavia solo il 50% degli HR Manager ne sfruttano tutte le potenzialità. Nei casi di eccellenza, l’attrattività aziendale è affiancata da un dipendente soddisfatto scelto come testimonial.
• Inserimento e formazione: tutti i processi di apprendimento, dall’inserimento dei neoassunti alla riqualificazione delle competenze, saranno progettati attraverso strumenti ispirati dalla Gamification: l’interazione e il coinvolgimento rispecchiano la tendenza social della condivisione, anche nell’apprendimento, superando il modello aula-docente e corsi di e-learning puro e statico.
• Organizzazione e sviluppo: anche i processi cosiddetti hard non sono immuni da una rivisitazione; già sul mercato sono presenti prodotti di management 2.0, basati sulla mappatura di competenze online o la valutazione delle performance e restituzione di feedback su piattaforme. Le interazioni che hanno luogo in azienda generano un enorme quantità di informazioni che, opportunamente elaborate, consentono di visualizzare le dinamiche in tempo reale del sistema organizzativo globale o di ogni funzione, al fine di valutarne i “nodi” di processo e migliorarne l’efficienza.
• Comunicazioni interna e relazioni sindacali: le intranet tradizionali stanno cedendo il passo a portali che assomigliano a social network, inglobando le peculiarità di interazione e aggiornamento di ogni dipendente. Tuttavia, resta centrale il tema di una policy aziendale che definisca le linee di utilizzo personale dei social media, anche perché si stanno indebolendo i tradizionali concetti di gerarchia e controllo e con essi il paradigma normativo della regolamentazione dei rapporti di lavoro. La diffusione della tecnologia in azienda sta già comportando nuovi modelli di controllo: si pensi alla portata del Decreto Attuativo del Jobs Act che è andato a riformulare l’art. 4 dello Statuto dei Lavoratori, con lo scopo di mediare tra un tecnocontrollo potenzialmente illimitato del datore di lavoro e la tutela della privacy del lavoratore. Byod, sistemi MDM, controlli dei file log, biometria e geolocalizzazione solo per citare qualche implicazione pratica del nuovo art.4 SL.

A che punto sono le HR italiane

La trasformazione della gestione delle risorse umane rappresenta dunque un ridisegno dei processi HR: i direttori delle risorse umane, per non perdere la sfida posta in essere al loro ruolo, devono farsi promotori dell’innovazione e sviluppare un confronto cospicuo con altre realtà, anche attraverso network esterni all’azienda, per favorire la crescita e l’empowerment degli specialisti HR interni.

In realtà, l’evidenza dimostra che la maggior parte delle risorse impiegate negli uffici HR svolge attività amministrativa, a scapito di progetti legati ad innovazione e sviluppo. I trend digitali più diffusi fanno capo ad esperienze di social network interni avanzati, ad esempio per le testimonianze di espatrio dei dipendenti, o software di Business Intelligence per la trasformazione dei dati in decisioni strategiche. Restano invece meno utilizzati i servizi HR che propongono soluzioni Mobile, spesso concepiti solo per soddisfare esigenze specifiche di alte professionalità in mobilità continua.

I servizi di cloud invece vanno di pari passo con la diffusione dello smart working, il modello che sfrutta la tecnologia svuotando la definizione del posto di lavoro. Da non sottovalutare la sfida delle HR di conciliare le esigenze dei lavoratori con il senso di appartenenza alla collettività: tutte le persone hanno un bisogno innato di condividere, esprimersi, sostenere un’ideale e contribuire al gruppo di cui si sentono parte, pur lavorando in cloud da remoto.

Una scelta convinta verso progetti innovativi che riformulino la gestione delle risorse umane parte dal presupposto che il web e l’interazione sui social siano probabilmente i meccanismi più sofisticati di meritocrazia, in cui le idee e le persone emergono in base alla qualità dei loro contributi. Le organizzazioni che operano con gli stessi principi, portano le proprie risorse ad essere più motivate, convinte di meccanismi premianti trasparenti e condivisi.

Si tratta, quindi, di mappare le competenze attraverso nuove logiche 2.0, incoraggiare nuovi comportamenti social, mettere a punto nuove prassi di valutazione delle performance e di rewarding, collegando efficienza, apprendimento e collaborazione, attrarre e selezionare talenti con i nuovi strumenti social, contribuendo a costruire l’employer branding efficace e comunicativa. a rivoluzione dei dati è in atto anche nell’ufficio HR.